双品牌战略，是打造高端服饰集团的最优解吗？

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导语: 对于主打高端服饰的品牌企业而言,构建一个强有力的品牌组合,是扩大市场规模,避免过度依赖单一品牌,确保业绩稳定增长的重要战略手段。采用多品牌模式的高端服饰集团比比皆是,如:美国运动户外品牌集团VF(旗下拥有TheNorthFace、Vans、Timberland、Supreme等12家品牌)

来源：华丽志

　　对于主打“高端服饰”的品牌企业而言，构建一个强有力的品牌组合，是扩大市场规模，避免过度依赖单一品牌，确保业绩稳定增长的重要战略手段。

　　采用“多品牌”模式的高端服饰集团比比皆是，如：美国运动户外品牌集团 VF（旗下拥有 The North Face、Vans、Timberland、Supreme 等12家品牌），意大利时尚和奢侈品集团 OTB（旗下拥有 Diesel、Jil Sander、Maison Margiela、Marni 等7家品牌），美国时尚集团 G-III（旗下拥有 DKNY、Donna Karan、Karl Lagerfeld 等11家品牌）等等 —— 这些集团旗下品牌都有不同的成长背景和市场定位，销售规模和盈利能力有大有小。

　　近年来，《华丽志》观察到，相比于构建不断扩大的品牌矩阵，美国和欧洲一些时尚企业开始选择聚焦两大“优势”品牌的“双轮驱动”战略，避免分散宝贵的管理和商业资源，同时在品牌组合的构建上更加精挑细选。

　　5月17日，意大利奢侈品集团 Ermenegildo Zegna（杰尼亚）在上市以来的首个资本市场日活动中公布了20亿欧元的中期财务目标，并强调从2019年起，集团就专注于旗下两大品牌：奢侈男装品牌 Zegna 和美国设计师品牌 Thom Browne，以适应奢侈品行业消费者日益年轻和本地化的趋势。

　　就在上个月，Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 的母公司、美国 PVH 集团在 “投资者日”活动上公布了一项多年战略计划——PVH+。这项计划最重要的部分在于，通过专注于 Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 两大品牌，目标到2025年销售额达到125亿美元，未来三年的复合年增长率达到高个位数。

　　除了 PVH 和杰尼亚集团外，意大利 Moncler（盟可睐）集团通过在2020年12月收购男士机能服饰品牌 Stone Island（石头岛），也形成了自己的“双品牌”格局。

　　《华丽志》本文将详细分析 Zegna、PVH、Moncler 三家集团是如何通过构建“双品牌”架构，推动企业实现可持续增长的。

　　主打双品牌的三家高端服饰品牌集团

　　——杰尼亚集团：Zegna + Thom Browne

　　目前杰尼亚集团旗下品牌包括：同名奢侈男装品牌 Zegna 以及2018年收购的美国设计师品牌 Thom Browne。

　　2018年8月，杰尼亚集团以5亿美元的整体估值收购 Thom Browne 品牌85%的股份，交易完成后，品牌创始人、设计师 Thom Browne 本人持有剩余15%的股份，他是该品牌除杰尼亚集团之外的唯一股东，并继续担任品牌创意总监。

　　除了收购外部品牌，近两年，集团通过精简业务、整合副线的方式，强化 Zegna 品牌在集团中的地位。

　　2020年8月，杰尼亚集团将旗下女装成衣品牌 Agnona 70%的股权出售给了家族成员 Roberto Aimone 和 Stefano Aimone（二人是 Zegna 家族第三代成员 Laura Zegna 的丈夫和儿子），交易完成后，杰尼亚集团仍持有 Agnona 30%的股权。（从最新财报看，该品牌的业务已基本从杰尼亚集团剥离。）

　　2021年第四季度，杰尼亚集团提出“One Brand”战略，将 Ermenegildo Zegna、年轻线 Z Zegna 和高端线 Ermenegildo Zegna Couture 合并为主线品牌 Zegna，以强化 Zegna 品牌在消费者心中的认知。

　　2021年12月，杰尼亚集团在纽约证券交易所上市，集团表示，相较于收购，上市收益或将首先用于加快两大核心品牌 Zegna 和 Thom Browne 的发展步伐。

　　——Moncler 集团：Moncler + Stone Island

　　2013年，在米兰证交所上市前夕，意大利奢侈品集团 Moncler（盟可睐）将包括 Marina Yachting, Henry Cotton’s, Coast Weber & Ahaus 在内的运动服饰部门以及男装品牌 Cerruti 1881 的特许经营权打包卖给了英国品牌管理公司 Emerisque。此后的七年间，集团业务一直高度聚焦于主打奢华羽绒服的 Moncler 品牌，并逐渐拓宽品类。

　　2020年12月，Moncler 出手收购意大利最炙手可热的独立品牌 —— 主打高端男士机能服饰的 Stone Island（石头岛），引起业内广泛关注。

　　Moncler 首先从 Stone Island 总裁兼大股东 Carlo Rivetti 手中购买品牌50%的股权，并从 Rivetti 家族其他成员手中收购 19.9%的股权。2021年2月，Moncler 从新加坡商业投资公司 Temasek Holdings(淡马锡)处收购了 Stone Island 剩余的30%股权。

　　在 Moncler 的掌门人 Remo Ruffini 心目中，单纯为了打造“集团”而将更多品牌揽入旗下并无意义，他更愿意选择 Stone Island 这样非常独特，且与 Moncler 品牌能产生真正“协同效应”的品牌深度绑定，目标是共同创造更高的品牌价值。

　　——PVH 集团：Calvin Klein + Tommy Hilfiger

　　美国时尚零售集团 Phillips-Van Heusen Corp （简称“PVH”）原本从事衬衫和大众服饰业务，在1980年代开启了一系列收购行动，并通过整合和精简原有业务线，逐渐聚焦于两大美国知名设计师品牌： Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger，转变为一个更加纯粹的高端时尚集团。

　　Calvin Klein 由同名美国设计师创办于 1968年，以自然、简约的设计风格著称，拥有包括服装、配饰、内衣、香水、家居用品在内的广泛产品线；Tommy Hilfiger 由同名美国设计师创办于 1985年，是美式“街头时尚”潮流的开山者，除了主营的服装、配饰业务外，亦拥有包括香水、家居用品等多个产品线。这两家品牌分别于 2003年和 2010年被 PVH 收购。

　　收购上述两大品牌后，集团将旗下原有业务统一合并为 Heritage Brands（传统品牌）部门，包括服饰配件品牌 Van Heusen、男士休闲服饰品牌 IZOD、经典服装品牌 Arrow、女士内衣品牌 Warner’s 和 True&Co.、设计师品牌 Geoffrey Beene。

　　2021年6月，PVH 宣布将旗下传统品牌部门的部分知识产权和其他资产出售给美国品牌管理公司 Authentic Brands Group（以下简称“ABG”），这笔交易包括 IZOD、Van Heusen、ARROW 和 Geoffrey Beene 品牌的商标权，2021年8月，该交易正式完成，现金交易价约为 2.23亿美元。

　　PVH 集团首席执行官 Stefan Larsson 曾在官方声明中指出：“出售传统品牌部门的交易反映了我们致力于推动可持续盈利增长战略——专注于 Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 两大品牌的发展。”

　　双轮能否驱动集团的持续增长？

　　——杰尼亚集团

　　4月6日，杰尼亚集团在上市后的首份年报中特别指出了 Zegna 品牌的强劲反弹和 Thom Browne 品牌的出色表现，在2021财年，这两个品牌分别贡献了集团 66%及 20%的销售额。

　　事实上，Thom Browne 品牌自2018年加入杰尼亚集团后，一直保持着强劲的增长势头，据 Thom Browne 品牌现任首席执行官 Rodrigo Bazan 透露，品牌在2018年加入杰尼亚后，销售额增长了一倍。

　　2021年，Thom Browne 品牌录得销售额2.64亿欧元，同比增长了47%，比（疫情前的）2019年增长了64%，（品牌2020年和2019年的销售额分别为 1.8亿欧元和 1.61亿欧元）。据《纽约时报》报道，在加入杰尼亚集团之前，Thom Browne 品牌2017年的销售额为1.25亿美元。

　　随着 Thom Browne 的加入，杰尼亚集团也走出了更快的增长曲线：2019年、2021年的销售额同比分别增长了 12%和27%，其中2019年为 13亿欧元，2021年为 12.92亿欧元（2020年受新冠疫情打击，集团销售额下降约23%至10.5亿欧元）。而此前，在仅依靠 Zegna 旗下主线和副线品牌的情况下，杰尼亚集团2016年销售额下滑了8.7%、2017年仅增长了2.3%、2018年又下滑了2%。

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　　在5月17日举办的资本市场日活动上，杰尼亚集团公布了中期财务目标：总营收超过20亿欧元，调整后的息税前利润（EBIT）在总销售额的占比至少达到15%。集团预计门店生产力的提高以及价格组合的持续积极发展将成为营收增长的主要推动力，这些增长足以抵消集团日益增长的营销投资，值得注意的是，这些投资将主要用于 Zegna 的品牌重塑和整体增长战略。

　　Thom Browne 品牌的中期目标是销售额增加一倍，集团计划加速该品牌的女装业务，将女装销售额在总销售额的占比提升至40%以上，同时将童装、眼镜等关键品类内部化，并进一步发展男女装定制服务，拓展香氛、美妆、家居等品类。

　　——Moncler 集团

　　对比 Stone Island 和 Moncler 两个品牌过去三年的销售额发现，尽管 Moncler 在奢侈品上市公司中的增长速度一直名列前茅，但仍逊于 Stone Island：

　　在（疫情前的）2019年，Stone Island 的销售额为2.39亿欧元，同比增长24%；Moncler 品牌的销售额为 16.28亿欧元，同比增长15%；即使在2020年疫情期间，Stone Island 的销售额也基本与2019年持平，录得 2.37亿欧元；而 Moncler 品牌的销售额则下滑了12%，至14.4亿欧元；2021年，Stone Island 实现销售额3.1亿欧元，同比大幅增长35%；Moncler 品牌实现销售额18.24亿欧元，同比增长28%。

　　显然，Stone Island 所代表的“机能服饰”领域正处于高速发展阶段，而该品牌在这个领域享有非常特殊的地位。当然，相比 Moncler，Stone Island 的销售额基数仍然较低，市场化进程还处于相对早期阶段，也意味着未来发展的潜力可观。

　　在 Stone Island 品牌加入后的2021财年，Moncler 集团销售额首次迈过20亿欧元大关，同比增幅达到44%。对这一业绩表现，集团总裁兼首席执行官 Remo Ruffini 表示：“我们在2013年上市，那时我就知道我们有远大的目标。上市仅8年后，在全球疫情的大背景下，我们达成并超过了20亿欧元的销售额和4亿欧元的净利润，我感到十分骄傲。”

　　他指出，Moncler 2021年三大关键词之一就是：集团（Group），因为“我们已经开始与 Stone Island 整合，并且产生了非常积极的结果。” 他告诉意大利《共和报》：“有了 Stone Island 的加入，我们踏上了一个与过去仅侧重内部产品线相悖的增长战略进程。”

　　——PVH 集团

　　在 PVH 出售 Heritage Brands（传统品牌）部门前，该部门的业绩已经被 Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 甩下很远，在集团的销售额占比从 2019年的 15%下滑到 2021年9%。

　　查阅 PVH集团近三年财报发现，Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 的销售额除了在受疫情影响最大的 2020财年出现下滑外，另外两年都实现了增长，但传统品牌部门一直持续下滑，在疫情爆发的2020年所遭受的损失也最大（下滑 44%）。

　　此外，过去三年间，Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 的成长曲线相辅相成：在疫情前的2019年，处于转型调整阶段的 Calvin Klein 增速只有 1%，但 Tommy Hilfiger 的增速达到 11%；疫情后的2021年，Calvin Klein 强势反弹（+36%），超过了 Tommy Hilfiger（+27%）。

　　在“投资者日”活动上，PVH 集团首席执行官 Stefan Larsson 指出：“在2021年强劲复苏并且达到了创纪录的每股收益之后，我们现在的首要任务是在（疫情）‘新常态’下与消费者建立联系，从而创造长期价值。PVH+计划的执行将加速 Calvin Klein 和 Tommy Hilfiger 这两个集团标志性的品牌的增长，在我们每个地区都充分释放其潜力。”

　　专注“双品牌”背后的三点动机

　　—— 聚焦有更高盈利能力的国际化品牌

　　Stefan Larsson 曾在官方声明中指出，过去几年，集团一直专注于将资源配置到更高回报的业务上，以实现股东价值最大化。

　　长期以来，旗下 Heritage Brands（传统品牌）部门依赖北美地区的百货商场、批发商等销售渠道（该部门约有85%的销售额来自批发渠道），疫情爆发后，百货商场陆续关闭，使得传统品牌部门遭受了巨大冲击。2020年7月，PVH 宣布采取措施精简北美地区业务，逐步关闭北美地区的162家 Heritage Brands （集团传统品牌）零售门店。

　　集团前任首席执行官 Emanuel Chirico 曾表示：“传统品牌部门是我们历史最悠久的零售业务之一，但其销售情况已经无法达到我们的目标。” 时任 PVH集团总裁的 Stefan Larsson 也指出，集团需要调整业务，重新平衡成本，以提高竞争力和财务状况，并在适当的情况下，重新分配资源，以获得更大的利润。

　　——加速年轻化转型，触达新一代客群

　　对于拥有112年历史的杰尼亚集团而言，如何触达新一代年轻消费者，成为了集团发展过程中需要优先考虑的问题。

　　近年来，休闲风备受年轻消费者追捧，注意到这一趋势后，以传统男士西装为主要业务的 Zegna 正在慢慢转向豪华休闲服装，集团数据显示，Zegna 奢侈休闲品类已从 2016 年占总销售额的 38% 增长到 2021 年的 50%，集团在一份报告中还表示，计划在2023年豪华休闲服装将占该品牌总收入的53%。

　　除了品牌自身开始转变外，通过收购 Thom Browne 品牌，杰尼亚集团得以加速触达更加年轻、时尚的客群。

　　成立于2001年的 Thom Browne 品牌起初以精良的剪裁和挑战传统比例的“缩水”西装和七分裤闻名，随后又增加了衬衫、鞋履、配饰和针织品等品类的产品。凭借颠覆性的设计，Thom Browne 收获了众多千禧一代粉丝，杰尼亚集团曾形容 Thom Browne 是“一个用千禧一代观念吸引消费者的品牌”。

　　奢侈品咨询公司 Ortelli & Co. 执行合伙人 Mario Ortelli 曾这样评论杰尼亚集团收购 Thom Browne：“杰尼亚集团专注于男士正装，这是受休闲风冲击最大的品类之一。为了提高品牌和当下市场的相关性，他们尝试了很多方法。但买下 Thom Browne 让杰尼亚集团拥有了一个更酷的品牌，这有助于杰尼亚集团进入更时髦、更偏好休闲风的市场。”

　　——强化产品力与文化吸引力，创造“新奢侈品概念”

　　作为一家拥有40年历史的意大利顶尖男士机能服饰品牌，Stone Island 拥有多项专利面料技术，在 Carlo Rivetti 的领导下，Stone Island 通过频繁的跨界联名，已经将其影响力从专业的机能服装领域，逐渐渗透到更广泛的时尚行业。

　　双方在发布合并消息的新闻稿中强调：将在“超越时尚、超越奢华”（beyond fashion，beyond luxury）的理念下合作，增强解读新世代不断演进的文化符号的能力，巩固它们在新兴奢侈品领域的地位。

　　言下之意，Moncler 将借助 Stone Island 进一步打破自身“奢侈羽绒”单品类的局限性。虽然 Moncler 已经拓展了鞋履等配饰品类，并自2018年以来通过 Moncler Genius 设计师联名项目，进一步提高了品牌在时尚人群中的认知度，丰富了产品组合，但其“奢侈羽绒”产品在顾客心中仍然根深蒂固。Stone Island 的加入，能够显著增强 Moncler 集团的整体实力，不仅体现在销售额上，更体现在产品力和文化吸引力上。

　　Remo Ruffini 曾向意大利媒体 mffashion 披露了这笔“纯属偶然”的收购背后的一些细节：“我们当时并没有收购计划，但在偶然的机会下，我的儿子 Romeo 和 Rivetti 见过一次面，他一回到家就告诉我，‘听 Rivetti说话就像在听你说话一样，你们有着相同的愿景以及对品质的痴迷’。之后，我与 Rivetti 有了一次见面，我们就各自的公司和实施的战略展开对话”。

　　同样留着一把络腮胡子的 Remo Ruffini 和 Carlo Rivetti 的确非常相像，他们都不是 Moncler 和 Stone Island 最早的创始人，但这两位年富力强、志存高远的意大利人都拥有非常强烈的企业家精神，在追求业绩增长，带领品牌从小众走向大众的同时，也深谙保持品牌“独特性”的重要性。

　　上图：Remo Ruffini（左）和 Carlo Rivetti（右）

　　5月5日，Moncler 集团于米兰举办了资本市场日活动，集团在会上公布了 Moncler 和 Stone Island 未来的发展战略。通过专注于 Moncler、Moncler Genius、Moncler Grenoble 三条业务线，集团将继续优化核心品牌 Moncler 的产品和定位；针对 Stone Island，集团将着力于提高品牌的全球知名度和渠道拓展。

　　而在5月17日杰尼亚集团发布的报告中，集团旗下三大业务线的定位被确立为：

　　Zegna部门下的 Zegna品牌定位于全球奢侈男装的领导者；Thom Browne 品牌定位于独特的当代奢侈品牌；Zegna部门下的意大利制造奢侈纺织品与制造实验室平台（Made in Italy Luxury Textile and Manufacturing Laboratory Platform）定位于奢侈面料平台，生产高质量的面料。结语

　　对于杰尼亚集团和 Moncler 集团而言，从外部寻觅具有独特定位，且处于高速增长中的优势品牌，与集团原有核心品牌强强联合，能够为集团带来新的增长动力，或改善集团层面的业绩表现（杰尼亚），或为保持健康的增长速度提供新的动能（Moncler)。而对于PVH 集团而言，甩掉“历史包袱”，聚焦旗下最具全球知名度的两大高端品牌，才能“轻装上阵”，发挥出核心品牌的真正优势，为企业进入新的发展阶段上好“双保险”。

　　不过，在部署“双品牌”战略过程中，企业依然任重道远，在选择收购对象方面要心思缜密，既需要一定的经营规模，又要兼顾品牌独特性和未来发展潜力。

　　即便抓住了两张“王牌”，也要谨慎平衡内部资源，确保为双轮同时注入前进的动力，避免顾此失彼；同时还需小心保持旗下品牌的独立性，避免他们在同一集团治理下出现同质化倾向，丧失原本的独特个性，特别是对年轻人群的吸引力。

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